היברידי לא רק בסטארטאפים – כך תעשו את זה נכון

לפני מספר חודשים, פנתה אלינו חברה מובילה בתחום הפיננסים עם רצון עז לייצר שינוי ארגוני תשתיתי וארוך טווח במודל העבודה שלה – "מעבר להיברידי" הם ביקשו בהססנות זהירה. בהנהלה לא ידעו להגיד אם זה אכן המודל שמתאים להם, האם הם ערוכים למעבר שכזה ומה ידרוש השינוי בפועל.

פני מספר חודשים, פנתה אלינו חברה מובילה בתחום הפיננסים עם רצון עז לייצר שינוי ארגוני תשתיתי וארוך טווח במודל העבודה שלה – "מעבר להיברידי" הם ביקשו בהססנות זהירה. בהנהלה לא ידעו להגיד אם זה אכן המודל שמתאים להם, האם הם ערוכים למעבר שכזה ומה ידרוש השינוי בפועל. שוחחנו עם נירית אפק קופטש, יועצת ארגונית בכירה ב- AL Consultants כדי להבין כיצד עבודת ההכנה שלה עם סמנ"כלית משאבי האנוש ומפגש גורלי משותף עם מנכ"ל החברה, גרמו לסימני השאלה להתפוגג.

משבר הקורונה הביא ארגונים רבים לתזוזה מהירה אל עבר היערכות מחודשת כדי לתת מענה לאתגרי המשבר. החברה המדוברת, היא לחלוטין כזו שאילולא המשבר, לא הייתה מחליטה באופן אקטיבי לצלול לשינוי ארגוני של מעבר למודל עבודה היברידי. אבל במקום בו היו, זיהו בהנהלת החברה נקודת אל חזור מבחינת היכולת לחזור לאחור לשבוע עבודה מלא במשרדים. העובדים דרשו המשך גמישות, בחברה החלו להיתקל בקושי לגייס בלי היכולת להבטיח גמישות לעבודה מהבית, אך מהצד השני, ההנהלה והמנהלים בחברה הרגישו שהמענים שנתפרו בתקופת הקורונה אינם מספקים כפתרונות לטוח ארוך.

למעשה, הארגון מצא את עצמו בנקודה בה כבר מתקיימים מודלים מגוונים של עבודה מהבית באיזורים שונים בחברה, יש סיפורי הצלחה מבחינת הטמעה של מערכות דיגיטליות תומכות, מערכות מדידה ששודרגו, אך יש שונות מאוד גדולה בין חטיבות שונות בחברה מבחינת מודל ההפעלה, תחושת המסוגלות לקיים מודל עבודה היברידי מרחוק ומוטיבציה לכך. זה מעבר לא פשוט, שמצריך הפיכת ה"פלסטרים" שהארגון שם בתגובה למשבר הקורונה למנגנונים המתאימים לארגון גדול ומגוון.

מדובר בסוגיות גדולות איתן מתמודדים הרבה ארגונים בתקופה הזו. איך אפשר לתת מענה נכון שיתאים לצרכים הארגוניים של אותה חברה ספציפית?

נירית: סמנכ"לית משאבי האנוש של החברה רצתה להבין לעומק האם ואיך נכון עבורם להטמיע מודל עבודה היברידי ארוך טווח. מודל הבשלות למעבר לעבודה היברידית שפותח בחטיבת המחקר והפיתוח שלנו ב- AL Consultants, בא לתת מענה בדיוק על שאלות מהותיות אלו של הארגונים.

עובדים דרשו המשך גמישות, בחברה החלו להיתקל בקושי לגייס בלי היכולת להבטיח גמישות לעבודה מהבית

מטרת התהליך הוא מיסוד מודל עבודה היברידי בארגון והטמעתו באופן בר קיימא, באמצעות אבחון רמת המוכנות של הארגון למעבר להיברידיות, זיהוי ממדים וצמתים מרכזיים הנדרשים למעבר אפקטיבי וסימון המלצות לפעולה.

איך סייע האבחון בקבלת תשובות על שאלות שהעסיקו את הנהלת החברה?

נירית: האבחון זיקק הן את היכולות הארגוניות והן את המוטיבציות של המנהלים למעבר למודל עבודה היברידי. המודל בוחן את המוכנות למעבר לעבודה היברידי בארבעה מימדים:

1. מנהיגות, תרבות ומשמעות  2. מבנה והגדרות תפקיד  3. שיטות וסביבת עבודה  4. ממשקים וצוותים –  האבחון כלל ציר איכותני וציר כמותי, וייצר תמונה חדה ובהירה מהי דרגת הבשלות הארגונית למעבר למודל עבודה היברידי בכל אחד מהמימדים ומהי קפיצת המדרגה הנדרשת על מנת להגיע לדרגת בשלות גבוהה.

למעשה האבחון, שמשלב חקירת עומק ורוחב, היווה בסיס לתוכנית עבודה ארגונית להטמעת מודל עבודה היברידי, באופן מותאם ומדויק לצרכי הארגון.

מה היו האתגריים הספציפיים שעלו מתוך האבחון? אילו נושאים מרכזיים עלו?

נירית: האתגרים המרכזיים של החברה היו סביב מספר סוגיות. ראשונה ואולי החשובה מכולן היא סוגיית האמון. ניכר כי בעוד הדרגים הנמוכים בחברה סומכים על העובדים שלהם שיעשו את העבודה מרחוק על הצד הטוב ביותר והיו בעלי מוטיבציה גבוהה מאוד לאמץ את השינויים הנדרשים לטובת הטמעת המודל ההיברידי, מידת האמון בקרב ההנהלה הבכירה הייתה נמוכה משמעותית, כמו גם מוטיבציות מעורבות לאמץ את המודל לטווח הארוך.

נדרשת טרנספורמציה דיגיטלית מבחינת תשתיות, מערכות מדידה ובקרה ופלטפורמות לשיתוף ידע.

האתגר השני נבע מהמרחב שיטות וסביבת העבודה. על אף שהחברה עשתה קפיצת מדרגה משמעותית בתקופת הקורונה, עדיין נדרשת טרנספורמציה דיגיטלית מבחינת תשתיות, מערכות מדידה ובקרה ופלטפורמות לשיתוף ידע.

בנוסף, סביב מימד המנהיגות נדרשת התפתחות ניהולית של המנהלים במיומנויות ניהול היברידי: ניהול תפוקות וביסוס עצמאות, שגרות לניהול היברידי וניהול עבודה קבוצתית מבוזרת.

מה היה הערך המוסף מהתהליך?

נירית: התהליך הוביל אותנו לבניית תוכנית עבודה הדרגתית להטמעת מודל עבודה היברידי, המבוססת על נתונים ואשר מטפלת באופן מדויק ומותאם לארגון בפערים הקיימים. למעשה נוצרה כאן הזדמנות להפוך את הקורונה ממשבר להזדמנות במובן הכי עמוק ופרקטי, מתוך התבוננות אסטרטגית ומושכלת.

ובסופו של דבר, תהליך ההכנה נחל הצלחה?

נירית: האתגר הגדול ביותר הגיע עם ההצלחה המשמעותית ביותר. הגעתי להציג את הממצאים ואת ההמלצות בישיבת ההנהלה. נפגשנו בנקודת זמן טריקית קצת, אחרי אוגוסט והחגים, כשהארגון חווה התרופפות אצל העובדים, שבאופן טבעי הציפה את הרצון לחזור אחורה למוכר, ולהעלות את הארגון חזרה על המסילה. המנכ"ל הגיע באיחור, מוטרד, לא יצר קשר עין, ביקש לראות את סך ההיעדרויות בחודש האחרון כדי להוכיח למה אי אפשר לעבור למודל עבודה היברידי.

הדיון התחיל בהרבה חשדנות. ההתנהלות שלו שיקפה את ה-state of mind הכללי של ההנהלה, שלאורך כל הדרך רוצה לוודא שהארגון הולך לכיוון הנכון. היה בלבול גדול בנוגע לאיך ממשיכים מפה, מה יהיה הכי נכון לחברה ולעובדים שלה.

הסברתי את מודל הבשלות שבנינו, הצגתי את ממצאי האבחון ואת תוכנית ההטמעה המומלצת. המודל נתן מענה על כל השאלות שהטרידו את ההנהלה. למעשה, המודל היווה game changer שהביא להחלטה גורלית מאוד באותה ישיבה – החלטה של ההנהלה לצאת לדרך עם הטמעה של מודל היברידי ארוך טווח.

פיתוח של AL Consultants – מודל הבשלות למעבר היברידי

גם מבחינתנו, ב-AL Consultants זה היה אירוע גדול – יצרנו שיפט אסטרטגי בחברה גדולה שמאוד מוכוונת מספרים ונתונים.

לסיכום, אנחנו נמצאים בתקופה משמעותית וקריטית, המגמות הגדולות בעולם העבודה משפיעות על כל ארגון, בכל סקטור ובכל גודל. האופן שבו כל חברה צריכה להיערך אל מול מגמות אלו הוא שונה וייחודי, וחשוב שיהיה מושכל ומבוסס על הבנה אסטרטגית מעמיקה של בשלות הארגון ומוכנותו לשינוי.

נשמח לסייע לכם להטמיע את מודל הבשלות גם בארגון שלכם

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב twitter
Twitter
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp
שיתוף ב email
Email
Open chat
1
AL Consultants Whatsapp
רוצה לדבר איתנו? אנחנו פה
ימים א'-ה' 08:30-18:30