תארו לעצמכם שאדם מגיע לרופא עם גירוד נוראי וכרוני בקרקפת. הרופא רוצה להקל על מצבו ורושם לו סטרואידים שמחלישים מאוד את הגוף אבל גם מקלים על הגירוד. אומנם יש נזק היקפי לגוף אבל התוצאה הושגה והגירודים הצטמצמו משמעותית. האם הרופא פתר את הבעיה? כן. האם הוא סייע לחולה? לא בהכרח.
לעומת זאת, תארו לעצמכם שהרופא יבחן את הפרופיל הגנטי השלם של החולה, יבדוק עוד נתונים אישיים, יבדוק באיזה שמפו הוא משתמש, האם יש לו אלרגיות נוספות ומתי בדיוק פורץ הגירוד ואז ימצא את הגורם לגירוד, ייתן תרופה מתאימה ובכך יפחית אותו משמעותית. האם הוא יפתור את הבעיה? כן. האם הוא סייע לחולה? כן, לגמרי.
התרחיש השני אינו בדיוני. עולם הרפואה של היום מתפתח לכיוון של רפואה מותאמת אישית. כלומר, רפואה שמתאימה את דרכי האבחון ואמצעי הטיפול והריפוי למטופל על בסיס מרב המידע האישי המתקבל מהפרופיל הגנטי שלו, וכן ממכלול נתונים אישיים נוספים. זאת כדי לטפל במחלה וגם להקל את חיי המטופל בהתאם לאורחות חייו ולצרכיו. הבסיס להתאמה האישית מבוססת על איסוף נתונים קפדני על החולה הספציפי ולא על הסתמכות על מאפייניהם של מרבית החולים. כך בדיוק יש לעשות כשמטפלים ומייעצים לארגון שעובר שינוי.
זרקור על לב הארגון
כדי לעשות את אותו דבר עם עסק או ארגון גדול צריך להתבצע אבחון, כלומר שיטה שבה הנהלת הארגון תקבל תמונת מצב ארגוני מנקודות מבט שונות ומרעננות. למשל, משוחחים באופן גלוי עם לקוחות ומבקשים מהם חוות דעת כנה על העסק. כך לומדים למשל שהם מרוצים מאוד מהמענה הטלפוני אבל שהיו מעדיפים שיהיה הרבה יותר מידע זמין באתר האינטרנט או שלומדים שהלקוחות מרגישים שהעובדים סופר נחמדים אבל אין להם מספיק כלים לפתרון בעיות.
איסוף המידע הזה מאפשר הסתכלות ממבט של ציפור על הארגון על מנת להבין את המגמות שיש בו, למשל, אילו ערכי עבודה דומיננטיים קיימים בארגון שלי? אילו מחלקות יותר פרודוקטיביות מאחרות? יותר מזה, אבחון ארגוני מספק במה לעובדים וללקוחות להביע את רחשי ליבם ולאוורר אותם, כך שההנהלה יכולה להבין טוב יותר את השטח היצרני של הארגון. הוא גם יכול לכוון זרקור על האתגרים הארגוניים ברמת הניהול, היחסים, המבנה והפונקציונליות שלו ולאפשר ביצוע שינויים מותאמים אישית.
ולמרות כל זאת רוב המנהלים יעדיפו להימנע מאבחון כזה, למה? בעיקר סטריאוטיפים וחששות.
סטריאוטיפ מס' 1 – "עזבי, אבחון ארגוני יעכב את התחלת התהליך עצמו וסתם יגזול זמן"
כאשר מנהלים רבים מגיעים למסקנה שיש בעיה, הם רוצים פתרון. פתרון מידי. מבחינתם התחלת ההתערבות באבחון מעכבת את התחלת הפתרון. יש מידה של צדק בדבריהם ואם היה אפשר להגיע מיד לפתרון המותאם לבעיה הספציפית של הארגון שלהם, היה אפשר לוותר על האבחון בשמחה. אולם כפי שאתם מבינים, על מנת להגיע לפתרון מותאם אישית יש צורך באבחון. יחד עם זאת, אני כן מציעה שהאבחון יהיה ממוקד לצורך כדי לחסוך זמן. לא תמיד יש צורך באבחון ארגוני רחב היקף ואפשר להסתפק באבחון מחלקתי או אגפי ממוקד וקצר.
סטריאוטיפ מס' 2 – "אני מעדיף לא להציף בעיות שלא קיימות"
מנהלים רבים מאמינים שכשמתחילים אבחון מקימים את המתים משנתם. כלומר מציפים בעיות שלא היו נאמרות או אולי אפילו נחשבות, אם לא היה מי שישאל אותן וימתין לתשובה. וכי מה יכול לענות עובד כששואלים אותו "מהם האתגרים המרכזיים כאן?" הם אומרים. אבל אני חושבת שההיגיון הוא הפוך. ישנן בעיות כמעט בכל ארגון, תמיד. כאשר אנחנו לא שמים אליהם זרקור הם פשוט קיימים מתחת לפני השטח, לפעמים רק מתחת לפני שטח ההנהלה. אבל העובדים חווים אותם ומדברים עליהם. כאשר ההנהלה אינה מודעת לבעיה, קטנה או גדולה, היא לא יכולה לפתור אותה או לתת לה מענה. כאשר הבעיה עוד קטנה הפתרון המתבקש קטן. אולם כאשר הבעיה אינה מקבלת מענה היא גדלה ואז הפתרון המתבקש הוא גדול ומערכתי יותר. לכן אני רואה את האבחון כהזדמנות להכיר את הארגון לעומק ומזוויות שונות, גם במקומות שפחות נעים לנו להכיר בהם, כי ידע הוא בהחלט כוח.
סטריאוטיפ מס' 3 – "אני יכול להשיג את המידע הזה לבד"
"טוב, נעשה אבחון. אבל נעשה אותו בעצמנו", חלקכם אומרים, "כל מנהל של מחלקה או צוות ישאל כמה שאלות את העובדים, ונקבל את כל המידע". התרחיש הזה הוא בהחלט אפשרי אבל רק אם הוא נעשה באופן קבוע לאורך השנה בשיחות משוב מהעובדים. אם אין תרבות של פתיחות ודיאלוג בין מנהלים לעובדים, זה לא יעבוד. וגם אז, אם ישנה בעיה מהותית היא לא תמיד תעלה. לכן אני ממליצה על אבחון באמצעות גורם חיצוני, המאפשר פתיחות גדולה מאוד מאחר וישנה דיסקרטיות מוחלטת והעובדים והמנהלים מרגישים מוגנים לספר את כל שעל ליבם.
