קצת סדר לפני שמתחילים – מה זה בכלל O.K.R ומאיפה זה בא?
במשפט אחד– OKR (Objectives Key Results) זו שיטה להצבת יעדים ומדידתם בארגון.
בשני משפטים – ההנהלה בוחרת 3-5 Objectives, משמע: מטרות-על שנתיות, אסטרטגיות, אשר מכוונות את כלל הפעילות הארגונית בשנה. המטרות האלה הן שאפתניות, ממוקדות וישימות.
למה בשנים האחרונות הפך ה-OKR לכזה בזזזז? המדידה 'הקלאסית' פשוט כבר לא מספקת בשוק. העובדים והמנהלים בימינו צריכים ערך מוסף, מעבר לאותם מספרים יבשים שמוציאים את החיוניות וההנאה שבעבודה. יותר מזה, כל חברה זקוקה לתהליך מעט שונה, המותאם לצרכים שלה. BY THE BOOK כבר לא רלוונטי כדי לייצר לארגון יתרון תחרותי.
נתחיל מהשורה התחתונה – למה בחרתם דווקא ב-OKR?
גיל: "טיילת פעם בנורבגיה? בנורבגיה אתה רוצה לטייל ברגל בין הפיורדים, ואומרים לך שיש פה שביל ואתה מוצא את עצמך אחרי רבע שעה תלוי על צוק, לקראת נפילה, וזה עוד נקרא 'שביל קל'. אשתי ואני מצאנו את עצמנו תלויים על הצוק.
במהלך הטיסה לנורבגיה, קראתי את הספר של ג'ון דור, אבי ה-OKR, וקיבלתי הארה.
כשהחברה שלנו מנתה שישה אנשים, ישבנו מסביבה לשולחן וכל אחד הרים את הראש וידע מה האחר עושה. אבל החברה התחילה לגדול ונוצרה דילמה מתמשכת – איך מנהלים את השלב הבא? מה המבנה הארגוני הנכון? באילו שיטות ומתודות להשתמש?
כשקראתי את הספר היינו 30 עובדים וזה היה לי ברור שזה מתאים. ולמה? הבסיס של OKR זה פתיחות ואמינות מוחלטת בתוך הארגון, ואת זה כבר היה לנו. בתרבות הארגונית אצלנו הכל פתוח מהיום הראשון. כל עובד יודע כמה אנחנו מוכרים ומה מצב תזרים המזומנים של החברה. הבסיס של OKR דומה ובנוי על הפתיחות הזאת; לכולם יש את המשימות והכל חשוף, אז מיד התחבר ואמרתי לעצמי 'את הדבר הזה אני לא מכיר, אבל זה נראה מדהים ומתחבר לאופן שאנחנו מתנהלים היום'.
שני: "יש מעבר לשקיפות, גם עניין התעוזה שהוא לגמרי בשורשים וב-DNA של החברה. מבחינתנו, לאמץ מתודת הצבת יעדים שמושתת על זה שתמיד אתה 'טיפה מעבר למה שאתה יכול' – זה דוחף אותך לעשות את הדברים אחרת ולהעז וזה פשוט עבד לנו ביחד."
איך ניגשתם לתהליך ההטמעה בארגון?
שני: "בשלב הראשון עשינו פיילוט עם ההנהלה, כדי להבין איך המתודה הזו עובדת וכדי שנבין את היתרונות והחסרונות בשיטה."
גיל: "קודם כל לקחנו תוכנה, זה לא הכרח בעיניי אבל זה עוזר. אחרי זה כולם קראו את הספר ועשינו יומייםOffsite של ההנהלה. כך בנינו את תוכנית העבודה ל-2019, עם מתודת ה-OKR.
… המתודה מתחילה מיעדים ארגוניים. בפעם הראשונה, כל אחד מחברי ההנהלה הגיע עם חמשת היעדים שלו ותעדפנו את החמישה הכי חשובים. חבר הנהלה אצלנו מחויב בהכרח להסתכל לא רק על המחלקה שלו, אז כל אחד בא בהתאם לנתונים הכלליים של החברה. זה נשמע קל אבל זה נורא קשה.
בשלב הראשון נדרשנו להגיע להכרה בנוגע לחמשת היעדים החשובים לעובדים. אחרי זה היה עוד מאבק גדול לנסח את זה כמתודה שמתאימה ל-OKR וזה לא פשוט. אנחנו כבר שנתיים בתוך זה ועדיין זה לא פשוט.
על כל אחד היינו גם צריכים לנסח חמישה Key Results. להגיד לך שעשינו את זה טוב? לא בהכרח. אחרי זה גילינו הרבה טעויות."
שני: "אחרי שאנחנו, כהנהלה, גיבשנו וזה התחבר לערכי השקיפות ולשותפות, הצגנו לכל העובדים את ה-objective כמו שאנחנו רואים אותם וכל קבוצה בחרה לעצמה באלו להתמקד. כך למעשה העובדים היו חלק בלתי נפרד מבניית היעדים לשנה הקרובה."
גיל: "מה ששני מתארת כאן היא דילמה ניהולית קבועה: אני נותן יעדים או שהעובדים קובעים את היעדים? יעדים קשים מדי מייאשים וקלים מדי מוותרים? שיטת ה- OKR בעצם מאפשרת להוריד את קבלת ההחלטות לעובדים.
חשוב שזה יתבצע בדרך אמיתית, כי אם העובדים נותנים הצעות ורואים שמתעלמים מהם אז הם מבינים שזה היה קשקוש. הם באמת עבדו על זה, זה לא הונחת עליהם מלמעלה. צריך רק לזכור- אלו יעדים שהמטרה היא לעמוד ב-70% מהיעד ואז הצלחת. אם אתה עומד ב-100% סימן שהיעד היה קל מדי, ואם אתה נשאר בחצי- אז פספסת. ולכן מראש היעדים מאד אגריסביים ולא לכולם כיף לאשר אותם, אבל כולם עבדו עליהם.
בהמשך, כל מחלקה אומרת כיצד היא תורמת להישג ובונה לעצמה את חמשת היעדים. יש דינאמיות מוחלטת וגם נוצרות תלויות הדדיות בין המחלקות – השיווק תלוי בפיתוח והפיתוח תלוי ב-product ויש שם אוסף שלם של תלות. זה גם מפחיד אנשים בהתחלה, מה גם שכל הארגון רואה את זה עד אחרון העובדים. זה חלק מאד מסובך, שגם דורש קואורדינציה טובה, וזה גם מלמד את האנשים שהם תלויים אחד בשני. אם קודם זה היה ברור להם, אז עכשיו הם גם הפנימו את זה. אתה תלוי בקולגה שלך, ואם האחד לא עומד ביעד אז גם השני לא יעמוד ביעד וגם הארגון לא יעמוד בו."
שני: "אני חושבת שזה אחד הדברים שעשו לנו מאד טוב כהנהלה. כי אחד הערכים שלנו נוגעים בהסתכלות על הארגון כקבוצה, ויש את התלות הזו כחלק מהתהליך, וההבנה שכדי שהארגון יעמוד ביעדים שלו נדרש לעבוד ביחד. זה היה אחד מהיתרונות המשמעותיים בעיניי. פתאום צריך לעצור, לחשוב, לארגן את המחשבות ולבנות תוכנית משמעותית שנמדדת מדי שבוע, כדי לוודא שמגיעים לאותם יעדים וזה גם אתגר ברמה הפרסונאלית."
האם נתקלתם בהתנגדויות מצד העובדים? בכל זאת הבאתם משהו חדש לארגון…
שני: "תמיד כשמכניסים שיטת עבודה חדשה יש קשיים ופחדים ויש הרבה מחשבות על איך לעשות את זה. בקרב ההנהלה – לא הייתי קוראת לזה התנגדויות, אלא יותר סימני שאלה. ובקרב העובדים? ממש לא, להיפך, אני חושבת שהם שמחו. תמיד עובדים רוצים לברר לאן החברה ההולכת ומה היעדים. כאן אתה חלק מהתהליך ואתה כל הזמן יודע לאן הולכים.
התפקיד שלי בהיבט הזה היה להרגיע את הרוחות, לנסות למצוא בנצ'מרקים מסביב כדי ללמוד מתוכם ולעזור בהיבט האנושי של הטמעת התהליך."
אלו יתרונות יש לתהליך כזה בארגון?
שני: "כל הזמן מדברים על מחוברות ואיך מייצרים את הדבר הזה, וזה לא פשוט. אפשר לדבר את זה אבל צריך גם להתנהג את זה וה- OKR עוזר גם לייצר את ה-engagement כי כולם, עד אחרון העובדים, מחוברים בזה. זה מתחיל מיעדים ארגוניים ועד ליעד מחלקתי וזה בסוף מחלחל לתוכנית העבודה של כל עובד בארגון, בין אם הוא עובד רשמי תחת ה-OKR ובין אם הוא חלק מזה."
גיל: "וזה הוכיח את עצמו במספרים ובביצועים שלנו. כל הארגון שלנו הלך לאותו הכיוון ביחד…"
לסיכום, הבאנו לפניכם כמה טיפים בנוגע להטמעת OKR בארגון:
- נדרשת אג'יליות – המצבים המשתנים לעיתים דורשים מאיתנו חישוב מסלול מחדש.
- יש לבצע מעקב מתמיד – כל הזמן יש להיות "עם היד על הדופק", דווקא בגלל שהיעדים אגרסיביים.
- להיעזר במומחים, זה מאיץ את התהליך ומונע טעויות.
בנוסף, גיל הסביר לנו כי "התדמית של סטרטאפים זה בלגן! יש תחושה שהמנכ"ל לא יודע באמת מהו הוא עושה – פעם ככה ופעם להפך. אנחנו הכנסנו את הכלי הזה בשלב מוקדם, כשהיינו 30 עובדים, לכאורה יכולנו להסתדר בלי זה, אבל זה הקפיץ אותנו. השיטה טובה לסטרטאפים שרוצים, בנוסף לרעיון, גם צורת ניהול שתהיה טובה."
אז אם עשינו לכם חשק ועכשיו גם אתם רוצים הטמעת OKR אצלכם בארגון – אתם מוזמנים לכתוב אלינו ונשמח לסייע לכם בתהליך >> https://www.ayalahmi.co.il/okr-implementation/
