אז מה אתם חושבים על הבחירות בארצות הברית?
נדמה שאי אפשר לכתוב פוסט החודש בלי להתייחס לבחירות בארצות הברית. את הסיבות לבחירתו המפתיעה של טראמפ, אני משאירה למומחים ממני, אבל ההתעסקות בבחירות האלה הובילו אותי לחשוב על פן אחר שעליו פחות שומעים – מנהלי הקמפיינים של המועמדים והמתנדבים הרבים שעובדים עבורם.
מדובר באנשים שבמשך חודשים ארוכים ולעיתים אפילו שנים, עושים את הכול כדי להריץ את המועמד שלהם. גם כשנחשפות פרשיות או אתגרים שנראים בלתי פתירים במהלך הקמפיין, הם לא מתייאשים. הם בולמים שמועות, מרימים את מצב הרוח, מחלקים הוראות לצוותים הרחבים ומתווים את האסטרטגיה. הם מריצים את המועמד ובמידה רבה גם אחראים על בחירתו. צוות ניהול קמפיין טוב הוא "מודל הכוח" שיש לאנשים כאשר הם מאמינים בעשייה שלהם ומאמינים שיש להם רווח מידי בעשייה.
דונלד טראמפ, הנשיא ה-45 של ארה"ב, הגיע לכס הנשיאות הרבה בזכות צוות ניהול הקמפיין שלו. הם הביאו לזכייתו והם הניבו את התשואה הגבוהה ביותר למקום עבודתם. אם נקביל את זה לעולם החברות העסקיות אז, הכוח המניע של חברות היום הוא ההון האנושי שלהן.
האמירה שההון האנושי של החברה הוא משמעותי להצלחתה, היא כבר לא אמירה חדשה. בתחילת המאה ה-19 זו הייתה אמירה מרעישה מכיוון שההון המניע את החברות דאז היו מבנים או מכונות אותן הפעיל כוח אדם. היום החברות השתנו וכבר אין לנו ברזלים ומכונות, ההתייחסות היא אל מוחות חושבים – הון אנושי.
השגרירים הכי טובים
העובדים שלנו הם אלה שבאים במגע עם הלקוחות והם יהיו אלה שיעשו מאמץ מיוחד לגרום ללקוח להרגיש שבע רצון. הם אלה שמפתחים את המערכות ואת הכלים שלנו ואלה שיכולים להשקיע חשיבה ייחודית כדי לפתח כלים מעולים וכדי להימנע מבעיות עתידיות. הם אלה שיכולים לשכנע יותר אנשים לרכוש את המוצר של החברה והם השגרירים הכי טובים של החברה לחברים המוכשרים שאולי יבואו בעקבותיהם לעבוד כאן.
אבל כל זה יקרה, רק אם הם ירצו לעשות זאת.
להלן ציטוט של טוני שיי, מנכ"ל זאפוס, מתוך ראיון עם אדם בריינט (דה מרקר, 2002) שסיפר לו למה הוא מכר את החברה הראשונה שלו, link exchange, למרות שבהחלט לא מיצתה את הפוטנציאל העסקי שלה:
"כשהקמנו את החברה היינו חמישה-עשרה עובדים, סטארט-אפ טיפוסי. כולנו היינו נרגשים, עבדנו מסביב לשעון, ישנו מתחת לשולחנות, לא היה לנו מושג איזה יום היום. לא הקדשנו תשומת לב רבה לתרבות הארגונית. כשנהפכנו לחברה של 100 עובדים, אף שגייסנו אנשים מתאימים מבחינת כישורים וניסיון, פשוט פחדתי לצאת מהמיטה בבוקר והייתי לוחץ על כפתור הנודניק בשעון שוב ושוב. הרגשתי שלא מתחשק לי להגיע למשרד. התשוקה וההתלהבות ברחו מהחלון. זאת הייתה הרגשה מוזרה מאוד, כי אני הייתי ממייסדי החברה, ואם אני מרגיש כך, כיצד מרגישים העובדים האחרים? למעשה, זאת הייתה הסיבה האמיתית למכור את החברה – איבדנו את התשוקה".
לשמר את התשוקה
כשמאבדים את התשוקה, התיאבון להצלחה מתפוגג ואז, לדבריו של שיי, אפשר לסגור את החברה. מכאן עולה שאלת ביליון הדולר:
איך ניתן לשמר את התשוקה בקרב העובדים שלנו?
ב-20 לדצמבר 2016, נקיים את הכנס החמישי של HR Breakfast Club ובו נדון בנושא של האנשים בארגון: עובדים, לקוחות ואנשים. את הכנס נערוך בחברת הסטארטאפ HoneyBook, ששמה לעצמה מטרה לראות את העובדים כ'לב' הארגון.
עוז אלון, מנכ"ל Honeybook, מאמין ביצירת חברה מאושרת. חברה שבה כל אחד יכול לעשות באמת את מה שטוב לו ולמעשה בכך להצמיח את החברה קדימה. את התשובה לשאלה איך Honeybook עושה את זה, אני אשאיר לעוז אלון לספר בכנס. בכתבה הזו אני רוצה לתת לכם שלוש תשובות לשאלת השאלות:
חברה מעושרת או מאושרת?
רבות מהחברות שמות להן למטרה להיות "חברה מעושרת", כלומר, מכוונות להגדלת שורת הרווח ומכאן גוזרות את האסטרטגיה שלהן. אולם כמה חברות מכוונות להיות חברה מאושרת? כלומר, חברה שבה האסטרטגיה מכוונת קודם כל לשביעות הרצון של העובדים ורק אחר כך על שורת הרווח? כמה חברות גוזרות את התשתית העסקית שלהן משביעות רצונם של האנשים, הן העובדים והן הלקוחות?
על מנת להיות חברה מאושרת יש לשים את האנשים במקום ראשון באסטרטגיה העסקית, בחזון הארגוני ובערכים הארגוניים. כך, האנשים יקבלו את המקום הראוי להם בבניית החברה.
משאבי אנוש? תרבות אנושית!
כן, כן. השקיעו במנהל/ת משאבי אנוש מקצועי/ת והשקיעו בתהליכים ובבניית אסטרטגיה המשלבת את תפישת ההון האנושי בליבה העסקית. יש ארגונים רבים שכבר לא קוראים לתפקיד משאבי האנוש "Human Resource" אלא "People & Culture", המבטא טוב יותר את חשיבות התפקיד.
עצמאות ועבודת צוות בעת ובעונה אחת
בחרתם את העובדים הטובים והמתאימים ביותר לצרכים ולתרבות הארגונית שלכם? מעולה, עכשיו עשו שני דברים:
1. תנו להם עצמאות בתפקיד וסמכו עליהם שיובילו פרויקטים וייקחו עליהם בעלות ואחריות. השאירו להם מרווח גדול של השפעה על תפקידם ועל עיצוב עתידו של הארגון. אל תפקחו עליהם ואל תהיו micro managers. רק כך הם יוכלו לפרוח ולפתח באופן יצירתי את התפקיד שלהם ואת הארגון.
2. הקפידו לשמור על ארגון מחובר ומאוגד. צרו אווירה של עבודת צוות, של ערבות הדדית ושל ארגון אחד הפועל למען מטרה משותפת. טוני שיי, מנכ"ל זאפוס, משתף אותנו בדוגמה אחת (כביכול קטנה) שמאפשרת לארגון לשמור על קשר וחיבור עם העובדים (Delivering Happiness by Tony Heish):
"המשרד שלנו בלאס וגאס ממוקם בבניין ענקי. יש לנו שם בערך 700 עובדים. לדיירים הקודמים היו דלתות יציאה רבות ומגרש החניה נמצא מאחור. אנחנו החלטנו לנעול את כל הדלתות כדי שכולם יעברו דרך הכניסה הראשית, אף שהדבר מצריך הליכה מסביב לבניין. הסיבה לכך היא ליצור מעין מרחב מרכזי שבו כולם צריכים לעבור כדי לבנות את הקהילה, את התרבות. גם ארוחת הצהריים לעובדים היא מבחינתו פחות עניין של הטבה ויותר כדי לגרום לעובדים ליצור אינטראקציה בינם לבין עצמם".
