בארגון שאנחנו מלוות, קיבל אחד המנהלים הבכירים מייל נוזף. המייל היה מהסמנכ"ל שניהל אותו עד לא מזמן. "למה אתה ממשיך לפנות אלי בשאלות?", הוא שאל את המנהל, "מה לא הבנת שיוסי מנהל אותך עכשיו? לא שמת לב שהוא בקשר ישיר איתך כבר כמה חודשים?". כן, כך גילה אותו מנהל את הבשורה על כך שהוא כבר לא מנוהל באופן ישיר על ידי סמנכ"ל החטיבה אלא על ידי מנהל אחר.
זו לא הפעם הראשונה שנתקלנו בקצר כזה בתקשורת בארגונים שאנחנו מלוות. שינויים ארגוניים מבורכים נעשים לעתים תכופות מתוך רצון לפתור בעיות ארגוניות. לרוב מי שמקדם את השינויים האלה הם חברי ההנהלה. ההנהלה יכולה למשל להחליט על שינוי במבנה אחת המחלקות, שינוי שיביא לכך שלמנהל המחלקה שדיווח עד כה ישירות לסמנכ"ל יצוץ לפתע מנהל ביניים חדש. המחלקה יכולה לגדול או לקטון, לאבד סמכויות או דווקא לקבל עוד ועוד סמכויות. השאלה היא אם כל זה מתבצע מתוך דיאלוג ותקשורת, או כמו בהרבה ארגונים, הארגון לקה במחלת התקשורת הלקויה.
לכל אחד כואב במקום אחר
כמו במקרה של המנהל האומלל עם המייל הזועף, כך בכל ארגון כל אחד מגיע לדיאלוג מתוך נקודת ההתבוננות שלו. במקרה הזה כנראה שהשינוי המבני שהתבצע קרה בכדי לפתור בעיות אחרות שהתעוררו. מובילי השינוי התייחסו לפתרון אותן בעיות ולא לעובדה שהשינוי ייצור אתגרים בתוך המחלקה. לעומת זאת – מנהל המחלקה, הצוות שלו וכל הסובבים איתו הרגישו את השינויים בצורה מידית – כי כשהארגון חולה בתקשורת לקויה לכל אחד מהצדדים כואב במקום אחר.
שינויים זה דבר טוב וטוב שייעשו כאלה, השאלה הגדולה היא – איך מתקשרים אותם? הנהלות רבות חושבות שברגע שהן מתקשרות את השינוי הארגוני הרחב הן קיימו תהליך של תקשורת נכונה ואפקטיבית. אבל אם ההנהלה רוצה לייצר שינוי מוצלח עליה להביא בחשבון את תנועת המטוטלת – תזוזה קטנה מלמעלה מייצרת שינוי גדול למטה.
כאוס ותחושות חוסר אמון
הנהלה חכמה מבינה שיש שתי דרכים שונות שבאמצעותן העובדים מתבשרים על שינוי משמעותי בארגון: הדרך הראשונה והרשמית היא כשההנהלה מזרימה מידע והנחיות לפעולה בצורה ישירה, אבל ישנה גם דרך לא רשמית – ידיעות, שמועות, דעות והערכות של חברי הארגון בנושאים שונים.
שתי הדרכים האלו פועלות במקביל בכל עת, אבל כשהתקשורת הרשמית מתבצעת בצורה לא טובה – התקשורת הלא רשמית פורחת ומובילה את המסרים הארגוניים. במצב כזה המסרים הארגוניים שעוברים לא מנוהלים על ידי הנהלת החברה אלא על ידי רב סרן שמועתי. וברגע שזה קורה נפתח הפתח לכאוס תקשורתי שיביא לתחושות של חוסר אמון בהנהלה, חשש מהבאות, חוסר וודאות, ירידה בתפוקות ואף נטישת עובדים ובעיקר עובדים מעולים.
אז האם האחריות לניהול תקשורת ארגונית מעולה היא על מובילי השינוי? האם הם צריכים לחשוב גם על תוצרי המשנה של שינוי ולתקשר אותם למחלקות והלאה? או האם האחריות היא על מנהל המחלקה ועליו להציף את השאלות הנוגעות בתחומי אחריותו ביחס לשינוי?
אני מאמינה שלכל צד יש אחריות. יחד עם זאת, בכל האמור בתקשורת ארגונית, למובילי השינוי יש אחריות לנהל את התהליך ברוב קשב ולתקשר בזמן המתאים ומראש את השינוי והשלכותיו, לכל הנוגעים בדבר. איך עושים את זה? כמה נקודות שיסייעו לכם, מובילי השינוי בארגונים:
- 1. צרו תוכנית מפורטת
צרו תוכנית מפורטת של השלכות השינוי על המחלקות, הצוותים והפרסונות השונות והכינו תוכנית תקשורת מפורטת לכל אחת מהאוכלוסיות המושפעות. הקפידו לשים לב שכל אוכלוסייה מקבלת מידע רלוונטי אודות השפעתה מהמהלך בזמן המתאים ביותר.
- 2. בדקו את מגוון הכלים העומדים לשירותכם
חישבו על כל הכלים התקשורתיים העומדים לרשותכם החל משיחות אישיות וכלה במיילים בתפוצה רחבה. פורטל ארגוני, מודעות על הקירות, קמפיין ויראלי ברשתות החברתיות של הארגון ועוד. כל אלו יסייעו לכם להפיץ את הבשורה. זכרו להתאים את סוג התקשורת למידת ההשפעה והרגישות של האוכלוסיות השונות מהמהלך.
- 3. הקפידו על אחידות במסרים
מאחר ולא אדם אחד מיישם את כל התוכנית התקשורתית, יש לשמור על אחידות במסרים המופצים ועל אופני העברה מכבדים ואפקטיביים שיצליחו להעביר את המסר נכון.
- 4. זכרו שתקשורת מייצרת תקשורת
תוכנית תקשורת אפקטיבית תגדיל את תחושת האמון של העובדים בהנהלה ובמהלך המבוצע. בנוסף לכך, יצירת תקשורת פתוחה top – down, תייצר תקשורת פתוחה bottom – up. כך תרוויחו מידע אותנטי ומשמעותי מהשטח הארגוני ותקבלו פידבק אודות אפקטיביות השינוי ואתגריו.
אתם ניצבים בפני שינוי גדול? פנו אלינו ונעזור לכם לתקשר אותו בצורה הטובה והחלקה ביותר – אנחנו כאן בשבילכם.
בהצלחה!
