יש לכם עובד מעולה, מוכשר ומביא תוצאות מדהימות. המכירות שלו בשמיים, הלקוחות מתים עליו ואין כמעט שיחת שימור לקוחות, שיחה עסקית או שיחת מכירות שהוא לא יוצא ממנה עם חיוך.
אבל עם הזמן הוא מתחיל להשתעמם, ההצלחות עולות לו לראש, הוא יודע שגם ככה הוא עומד בתנאים לבונוס, והוא מרבה לאחר כי הוא בכל מקרה משיג תוצאות בחצי מהזמן.
במילים אחרות, יש לכם נמר רעב ומשועמם שמסתובב לכם בין הרגליים וככל שעובר הזמן הוא עלול להפוך לתוקפני ולערער את יציבות הארגון.
יש לכם טאלנט שלא מנוהל נכון.
כשרון שעלול להסב נזק
רק לאחרונה פורסמה כתבה שעוסקת בנושא הזה ומעלה את השאלה: "האם העסקת טאלנטים בארגון אכן שווה את זה". בכתבה, שהתפרסמה בגלובס (לחץ כאן לצפייה בכתבה), עלו הבעיות שעלולים להסב טאלנטים לארגון. רבים מהם מרשים לעצמם לאחר או להחסיר הרבה, חלקם מדברים בצורה בוטה לעובדים אחרים ולפעמים גם למנהלים ולא פעם הם מעגלים פינות.
מצד שני מדובר בעובדים שהם חלומו של כל מנהל כי הם מכניסים כסף רב לארגון. קחו למשל דוגמא מהשטח, במוקד מכירות שאני מלווה יש עובד שמצליח למכור מעל ומעבר ליעדים. הבעיה היא שהוא מחסיר הרבה, לא מקבל חלק מהנהלים, משמש דוגמא רעה לשאר אנשי המכירות, משאיר עמדה ריקה לעתים קרובות ולא תמיד קשוב למנהל.
דוגמא נוספת ממוקד מכירות אחר היא עובדת מוכשרת שמצאה כי גישוש ובילוש אחר לקוחות קיימים מהעבר מפיק הצלחה רבה יותר מאשר פנייה ללקוחות קרים (חדשים). לכן היא מקדישה זמן רב לעבודת הגישוש, השיחות שלה מצוינות והיא סוגרת אינספור עסקאות.
מצד שני, בזמן הרב שנותר לה היא עסוקה בריגול תעשייתי או בהתכתבויות בטלפון הנייד וזמני השיחה המצטברים שלה נמוכים מאוד. מנהל המוקד פנה אלי עם הקושי בהתמודדות עמה, למרות השיחות הרבות שעשו ובהם שידל אותה להוציא יותר שיחות ויותר ללקוחות קרים, רק מעט השתנה.
ניסיתי להבין עם המנהל האם הוא מרוצה ממנה והוא השיב "בוודאי, היא מגיעה ליעד", "אז מה הבעיה?" שאלתי, והוא השיב: "אחרים רואים שהיא לא עסוקה בעבודה, כלומר בלהוציא שיחות ומתעסקת הרבה עם הנייד וזה נראה לא טוב".
לאתגר את המוכשרים
במקרה כזה האפשרות הטובה והמעניינת עם עובדים כאלה היא לאתגר אותם. יחד עם אותו מנהל הבנו שאם נעלה לאותה עובדת את היעדים ובהתאם גם את המשכורת ואת התנאים, יהיה לה תמריץ ומוטיבציה לעבוד קשה יותר ולהוציא יותר שיחות וכך גם נוסיף מכירות למוקד, וגם נאפשר לה להתקדם ולמצות את עצמה טוב יותר. בעצם מה שעשינו הוא לשנות את המוקד שבו אנחנו מתמודדים עם הקושי, במקום להיות שוטר שאוכף נהלים ומשמעת, הגדלנו את האתגר והעלינו את אחוז ההצלחות.
בארגון בו יש לנו עובדים "מספיק טובים", כאלה שמחזירים את ההשקעה שלהם ואף יותר, חשוב להבין היכן הקושי שלהם ואיך מאתגרים אותם לצאת מהקושי הזה. כך גם העובד הראשון ממוקד המכירות: העלנו לו את היעד, הגדלנו את הבונוס והוספנו לו תפקיד נוסף במוקד, שלא קשור למכירות, כדי שיעצים אותו ויעלה את תחושת האחריות לשמש דוגמא לעובדים האחרים.
האתגר עולה – כולם מרוויחים
במצב כזה כולם מרוויחים. הארגון מרוויח שלוש פעמים כי הוא משמר את העובד הטוב, ממצה עוד יותר את יכולותיו הגבוהות ומפחית התנהגות שלילית. העובד גם הוא מרוויח כי הוא זוכה לאתגר שלו הוא ראוי, מרוויח יותר ומרגיש מסופק, מאותגר וערני.
אם גם אתם נתקלים בעובד כזה, חשבו איך ניתן להעצים אותו ולהצמיח אותו למקומות בהם הוא יפרח וירצה להפחית התנהגות שלילית ולא איך לפקח עליו ולנזוף בו ובכך לגרום לו לנבול, כי אם הוא נובל ההפסד הוא בעיקר שלנו. במקרים בהם העובדים מרגישים שהם מצוינים ולכן יכולים לעשות מה שהם רוצים, נוכל לפעול בכמה מישורים, למשל- נאתגר אותם במקומות בהם יש להם איך להשתפר, נרחיב את היעדים שלהם או ניתן להם אחריות שתאתגר אותם ותחייב אותם להתיישר על פי נהלי הארגון.
חשוב לתת התייחסות ולא להתעלם כי טאלנט אינו יכול לנהל את המנהל שלו, כמו שילד לא יכול לנהל את ההורים שלו, יש לזה השלכות ותופעות לוואי שלטווח ארוך יגרמו לנזקים ארגוניים.
וכמובן, אם אתם חוששים מההתמודדות וצריכים עזרה או ליווי בעניין זה, אנחנו כאן כדי לעזור: ייעוץ ארגוני צרו קשר כאן
